Персонал становится одним из самых дорогих ресурсов современных компаний. Для реализации бизнес-целей требуются немалые затраты на обучение и развитие сотрудников. Кроме того, развитие персонала повышает его стоимость и ликвидность на рынке труда. Все это побуждает компании с особой тщательностью подходить к планированию такого рода вложений и рассчитывать их эффективность.

Но предпринимаемые поиски эффективности зачастую приводят специалистов на «необитаемый остров объективных методов»: во-первых, применяемые подходы к измерению эффективности все еще малопродуктивны; во-вторых, пока во многих случаях так и не находит ответа важнейший управленческий вопрос: «Как этой эффективности реально достичь?»

Что понимается под эффективностью?

Все согласятся: обучение персонала должно быть уместным, целесообразным, эффективным. Уместность – это соответствие людям, ситуации, месту, времени. Целесообразность – это соответствие стратегии компании. А вот эффективность – термин, который так и не определен однозначно. Иногда под эффективностью подразумевают ту же уместность или целесообразность, но чаще всего ее пытаются посчитать по некоей экономической модели типа «затраты-результаты». Применяются также «надежные методы оценки эффективности», основанные на декомпозиции эффективности в виде иерархической совокупности KPI. Но в целом приходится констатировать, что единой экономической модели определения эффективности обучения не существует.

Трудности с определением эффективности возникают также по той причине, что под общим термином подразумеваются, как минимум, три разных понятия (хоть и тесно связанных).

Различия эффективности:

•    Эффективность собственно процесса обучения;
•    Эффективность «вертикального» бизнес-процесса, по отношению к которому обучение является обеспечивающим;
•    Эффективность бизнеса в целом, стратегическая эффективность обучения.  

Это различение поможет как в поисках адекватных индикаторов, так и в установлении четкой ответственности.

Зачем считают эффективность?
Цифровое выражение ожидаемого эффекта  помогает презентовать и обосновывать предлагаемые программы обучения, «говорить с предпринимателем на его языке».

Но формула эффективности составляется не только для того, чтобы получить «цифру». Она дает возможность видеть, каким образом данные вложения приведут к желаемому результату. 

В то же время, расчет эффективности не всегда возможен или имеет смысл: это становится ясным, если различать типы вложений в персонал:
•    «Атрибутивные» вложения – они просто должны быть (например, те вложения, которые диктуются рынком труда).
•    «Экзистенциальные» – такие,  от которых бессмысленно считать экономическую отдачу, потому что если этих вложений не будет, и бизнеса не будет. Либо это будет уже иной бизнес, с другими масштабами и стратегией.
•    Альтернативные. Экономическую эффективность вложений имеет смысл считать тогда, когда есть альтернативные способы вложений (например, учить весь персонал стресс- менеджменту или обучать менеджеров среднего и линейного звена мотивирующему стилю взаимодействия: разная цена, разный эффект, различная эффективность).

Расчет экономической эффективности «атрибутивных» и «экзистенциальных» вложений очень затруднен, и часто не имеет смысла.
Трудности при расчете экономической эффективности
При расчете ожидаемого экономического эффекта возникает серьезная проблема: как в меняющихся внешних и внутренних условиях бизнеса выделить ту долю дополнительного дохода (выгод) бизнеса, которая возникает именно благодаря обучению? Иногда эта доля выделяется  как условная, исходя из субъективных мнений и представлений. Но ведь тогда и сама рассчитанная эффективность также приобретает весьма условный и субъективный характер. В чем же тогда смысл расчета?

Еще вопрос: как быть, если неэффективна сама стратегия бизнеса, которую это обучение обеспечивает? Получается, что делали эффективно неправильные дела. Как здесь считать эффективность?

Стратегия и тактика.
 
По большому счету, решения по обучению персонала могут быть трех видов:

1. Обучать или не обучать в принципе;
2. Зачем обучать;
3. Кого, чему и как обучать.

Часто HR-менеджер бывает вынужден  обосновывать третье (тактика) в условиях отсутствия первого и второго (стратегия). Как следствие, приходится считать эффективность даже тогда, когда ее не нужно или невозможно посчитать (или когда нужно считать не эффективность, а что-то совсем другое).  
Кто и как оценивает эффективность?

Следует различать оценку, производимую экспертом и менеджером. Экспертную оценку осуществляет тот, кто вовсе не обязан будет потом этой эффективности достигать (независимый эксперт, например). А менеджерскую оценку делает тот, на ком лежит ответственность за достижение запланированной эффективности. Весьма вероятно, что при экспертной и менеджерской оценке и выбор метода расчета, и пути реализации эффективности могут весьма разниться.
Также при оценке эффективности возможны методологические ошибки, когда обучение проводится по одним мотивам, а эффект считают – по другим.
Например:

•    В ряде случаев обучение – это не столько обеспечение рабочего процесса (то есть направленность на получение необходимых для работы знаний, навыков и умений), сколько элемент корпоративной (моральной, социальной) мотивации. Но тогда и эффективность обучения  нужно измерять по изменениям в климате и организационном настроении, а не в измеримых показателях бизнеса
•    Обучение как часть кадровой политики: если на рынке труда принято, чтобы компании  обучали работников, то обучение нужно рассматривать как инструмент привлечения (удержания) кадров. Но тогда и считать эффект от обучения нужно в категориях мотивации присоединения (снижение текучести кадров, например).

Эти и другие ошибки могут приводить к весьма диковинным последствиям.

Наглядный и поучительный пример приводит В.М. Кларин: «Международная фирма уделяет много внимания обучению сотрудников. На протяжении года она переживала период бурного роста и связанные с ним трудности: задолженность российского филиала превысила 2,5 млн. долл., за год было уволено более 50 менеджеров. В то же время директор по персоналу с гордостью говорит:  «Мы очень внимательно относимся к обучению сотрудников, наш доход на капитал, вложенный в обучение, составляет 4101%»*.
Что тут сказать? Видимо, в этой компании проблема не только с методикой расчета эффективности…
Допущения при расчетах: учитываются ли риски вложений? 
Зачастую предъявляемые для принятия решений расчеты эффективности делаются в предположении благоприятного исхода мероприятий.  А часто ли обсчитываются угрозы, риски и возможные убытки? Наверное, не очень. И это служит косвенным подтверждением тому, что рассчитываемая эффективность – не столько реальный экономический показатель, сколько   инструмент убеждения и подтверждения «правильности выбранного пути».

Вот лишь некоторые возможное риски при осуществлении обучения:
•    «Ходили» на тренинг, но нужное не получили  – нет экономического эффекта, отрицательный социальный эффект: только время и деньги зря потратили!
•    Обрели навыки и знания, которые неприменимы в данной организации в данных условиях: возникает недовольство, неудовлетворенность, угроза лояльности – хотя, может, как раз для повышения лояльности все это и затевалось!
•    Обрели навыки, которые более востребованы и более вознаграждаемы в другой организации: происходит повышение «ликвидности» персонала: обученный работник легче найдет себе работу в другом месте, если условия труда в данной фирме его чем-то не будут устраивать!
•    В результате обучения линейного персонала вырос уровень требований к менеджменту и к системе управления в целом (особенно к организации труда, системе вознаграждений): ведь более квалифицированным персоналом нужно более профессионально управлять!
•    Увеличение стоимости персонала на рынке труда в результате обучения: мало того, что само обучение стоит денег, так еще и персонал в результате дорожает!

При всем этом напрасно потраченные деньги на обучение (а в условиях отсутствия стратегической направленности это не редкость) – еще далеко на самый большой ущерб для бизнеса из возможных.
Поэтому компании на деле часто имеют декларируемую эффективность, которая не показывает целый ряд возможных эффектов от вложений (которые, кстати, могут быть не только отрицательными, но и положительными).
Так или иначе, в любой формуле эффективности есть полуправда, скрытые риски и т.п. Но что с этим делать? На мой взгляд, нужно отказаться от сверхценности надежных методов расчета эффективности, уделяя больше внимания стратегическому и управленческому аспектам достижения. Подходить стратегически – значит рассматривать обучение как инструмент реализации стратегии бизнеса; подходить управленчески – значит выстраивать обучение как бизнес-процесс, в котором обучающие акты – тренинги, семинары – лишь явная, видимая составляющая. Главное ведь происходит не в учебном зале, а на рабочих местах.
Важно обращать внимание и на такую вещь, как мотивация персонала на обучение, в процессе обучения и после него. Что с ней происходит? Здесь есть большой ресурс и серьезные риски.
Формула эффективности: «сколько» или «как»?
Главное в формуле эффективности – не цифры, а логика достижения. Это означает, что важен не только результат, но и то, как он достигается. Порой «как» важнее «сколько». Потому что «сколько» – это результат сегодня, а «как» – это стратегия будущего.

Ваш комментарий будет первым

Добавить комментарий

	Имя: E-Mail: WWW: Код: