Успешная карьера – главный ориентир в жизни многих людей. Стать независимым от других, обладать властью, получать увесистые доходы, пользоваться какими-то привилегиями, входить в круг «элиты» – эти и другие соблазнительные возможности человек получает вместе с новой должностью. Но все ли могут быть руководителями?

Для того чтобы занять какой-то пост, нужно не так уж и много усилий. Но продержится ли на нем человек долго, сможет ли работать эффективно, обладает ли теми качествами, которые необходимы руководителю? Все эти вопросы конечно, лучше задать себе заранее, до наступления времени «ч», то есть минуты занятия заветного поста, и обдумать ответы на них. Стоит ли овчинка выделки, чтобы потом не жалеть о потерянных нервах (а может, и деньгах)? Должность начальника, помимо всевозможных благ, сулит массу подводных камней, о которых лучше узнать заранее.

Каждый уважающий себя руководитель (да и специалист тоже) обязательно стремится к развитию, самообразованию, пополнению своих знаний. Такое пополнение сегодня возможно с помощью тренингов, особенно тренингов для руководителей. Однако участие в тренинге предполагает определенную подготовку к нему - иначе успеха добиться будет сложно.

Что же нужно для того, чтобы тренинг был удачным для участника?

Некоторые компании помимо индивидуальных планов по продажам для каждого менеджера и, соответственно, индивидуальной системы мотивации практикуют так называемую коллективную мотивацию. Отделу устанавливается общий план, при выполнении которого отдел получает некую награду — оплаченную вечеринку, турпоездку на весь отдел и т. д. Насколько эффективна такая система мотивации или это выброшенные деньги? Можно ли таким образом сплотить коллектив продавцов вокруг общей цели и поднять объем продаж в компании? Какие минусы у такой схемы?

Сразу важно оговорить, что не существует универсальных инструментов. Нет приемов продаж, нет рекламных текстов и, разумеется, нет систем мотивации, которые были бы эффективны всегда и для всех.

Поэтому нельзя говорить о том, будет ли эффективен инструмент, не определившись сперва — эффективен когда, где, для кого, в какой ситуации?

У нас есть несколько ключевых параметра — бизнес, коллектив, план, инструментарий и награда. От их сочетания зависит, насколько эффективно сработает (или не сработает) этот инструмент мотивации. Давайте посмотрим, как все это работает:

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

1. Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).
2. Программы профессионального развития рабочей силы.
3. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.).
4. Методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Он обнаружил, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела.

Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников.

Высшее образование, на сегодняшний день, это практически везде обязательное требование к кандидату, на то или иное рабочее место. Конечно же, если человек устраивается на работу в качестве водителя грузового автомобиля, например, то высшее образование не требуется, но если он будет работать в сфере интеллектуального труда, то без высшего образования ему будет устроиться трудно.

Когда анализируешь аспекты ведения бизнеса за рубежом, сразу становится понятно, что культура в бизнесе абсолютно четко отражает культуру и отношения в обществе.

В бытность моей работы консультантом по вопросам розничных продаж приходилось слышать высказывания: "А вот у них...", "В Америке (Европе) так бы не позволили себя вести", "У них все улыбаются, а у нас хотя бы не хамили" и т.д.

Находясь в Калифорнии, как визитер, я не могла избавиться от привычки оценивать уровень сервиса, профессионализм персонала, умение выхода из сложных ситуаций. И, должна признаться, с нетерпением ждала возвращения домой, чтобы рассказать о разнице, которая существует между мнением, сложившимся у нас об американском сервисе и реальностью, с которой мне пришлось столкнуться. А она прямо заявляла о себе, как, например:

Через два часа нужно сдать отчет, а он не готов? Заказ на производство снова выполнен не вовремя? Уже не в первый раз опоздал на работу? И все это про вашего сотрудника? Ваши сотрудники постоянно что-то не успевают? Научите их правильно распоряжаться своим рабочим временем, и вам не придется прибегать к авторитарным мерам.

Есть несколько вариантов, как поступить с таким подчиненным. Можно просто уволить, можно долго и упорно делать замечания, в итоге уйдет сам. Или установить систему штрафов за опоздания. Однако все это меры из репертуара руководителя с авторитарным стилем управления.

Если же вам дороги сотрудники, им можно помочь. Надо обратиться к базовому тайм-менеджменту. Вот четыре основных блока для дальнейшего развития:

• умение работать с целями;
• правильное определение приоритетов;
• знание инструментов планирования;
• наработка привычек.

Обычно в компаниях происходит так: когда освобождается должность руководителя, то вакансию заполняют работником, имеющим высокие показатели производительности труда, но с минимальным опытом управления или вообще без такого опыта. Да, это имеет смысл. Почему высокопроизводительный исполнитель не может с легкостью стать успешным менеджером? Разве такой человек не сможет помочь другим сотрудникам достичь такого же высокого уровня результативности? Ответ на эти вопросы — стопроцентное и несомненное «возможно».

Дело в том, что, несмотря на наличие у высокопроизводительных исполнителей обширных знаний в их области ответственности и высокой мотивации и настроя на успех, существует большая вероятность того, что у таких сотрудников не было возможности развить управленческие навыки. Некоторые могут развить эти навыки прямо на новом рабочем месте, а для других новая и сложная роль управленца может иметь большие последствия с точки зрения потерянной производительности и морального состояния как самого новоиспеченного менеджера, так и его непосредственных подчиненных.

Поэтому перед повышением в должности высокопроизводительного исполнителя с минимальным или нулевым опытом в руководстве следует оценить сильные стороны кандидата и его новаторский потенциал в девяти основных областях эффективного менеджмента.

Такой анализ позволит обеспечить плавный переход сотрудника с позиции исполнителя на позицию менеджера и будет способствовать тому, чтобы компания работала на пике своих производственных сил. Достижение таких результатов становится возможным благодаря тому, что такая аналитическая оценка помогает определить, готов ли будущий менеджер к роли лидера, или ему требуется дополнительное обучение, или у него такой набор навыков и такой характер, что ему лучше всего продолжать работать на позиции исполнителя. Иначе говоря, нужно получить ответ на вопрос: сможет ли новый менеджер выполнять приведенные ниже девять основных принципов эффективного менеджмента.

Нередко от менеджеров по персоналу или руководителей отделов приходится слышать следующие объяснения непродаж: "да продавцы все просто лентяи", "им не хватает навыка ведения жесткого продавливания клиентов", "кризис – и пытаться нечего",  "потому что они получают зарплату, а не процент от продаж" и т.д. Конечно, все эти причины в разной степени имеют место быть. Но только ли они?
             
Продавец или не продавец?

Сколько людей, занимающихся продажами, получают удовольствие от своей работы? Задаю этот вопрос регулярно на тренингах самим продавцам – крайне редко больше 50%  отвечают положительно.

Конечно, можно хорошо выполнять свою работу и без удовольствия: на сознательности, ответственности, за зарплату. Однако, продажи, как вид деятельности, имеет специфику – это всегда выстраивание отношений между продавцом и покупателем. Сложно выстраивать отношения (и продавать), когда сам этот процесс не нравится или раздражает.

Продавец – это не набор навыков, а почти … призвание. Можно ли вырастить продавца из "непродавца" за счет внешних усилий: руководителя, эйчара? Да, можно, но только если есть соответствующая самомотивация самого сотрудника.

Любой предприниматель, бизнес которого успешно развивается, вынужден расширять штат своих сотрудников и серьезно задумываться о подборе кадров. Даже если вы имеете широкий круг знакомых и родственников в сочетании со склонностью подбирать себе персонал из их рядов, все равно со временем проблема подбора опытных, высокопрофессиональных и порядочных сотрудников становится все острее и острее.

Британская разведка «Ми-6» в 60-е годы прошлого века провела ряд разработок, итогом которого явился своеобразный метод подбора кадров, ставший в наше время классикой кадровой науки.